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推动建筑施工企业业财融合工作的思考和建议

学术期刊发表网 位置:经济论文 时间:2022-04-18 09:24 (12)

摘要:摘 要:随着建设施工领域的竞争愈演愈烈,建筑施工企业原有粗犷的管理模式弊端不断显现,生产资源的浪费和分配不均问题凸显,业务与财务数据两张皮的矛盾阻碍着建筑施工企业精细化管

  摘 要:随着建设施工领域的竞争愈演愈烈,建筑施工企业原有粗犷的管理模式弊端不断显现,生产资源的浪费和分配不均问题凸显,业务与财务数据两张皮的矛盾阻碍着建筑施工企业精细化管理的目标需求。国内较大的建筑施工企业正逐步完善财务共享平台的开发和应用,在此背景下,研究和利用好业务和财务的深度融合,真正实现好财务管理提高企业效益的目标显得尤为重要。本文以建筑施工企业为研究基础,从企业业财融合的意义出发,分析了业财融合工作的路径和切入点,总结面临的困境和原因并提出解决措施,为接下来的业财融合工作提供借鉴和参考。

  关键词:建筑施工 业财融合 财务管理

财务

  业财融合是企业在长期的发展过程形成的实践概念,是将企业财务工作与业务工作相融合,进行提升管理水平的统称。建筑施工领域具有收益时间周期长、管理环节多但又相互独立、风险防范难度大的特点,传统的施工企业财务核算工作已无法满足精细化管理的需求。但从目前建筑施工企业业财融合的实践情况看,业财融合工作与管理需求的现时需要还存在明显差距。因此,以业财融合工作建设提升施工企业财务管理水平,加快施工行业高质量发展迫在眉睫。

  一、建筑施工企业业财融合的意义

  (一)实现财务、业务信息共享,提高经营效率

  业财融合以企业管理目标为导向,以综合平台为支撑,将业务经营营管理、资金筹划、风险防控等有机统一,将财务信息的使用贯穿至施工项目全过程周期,打破传统财务人员在施工项目层面仅核算监督职能、不参与生产管理和生产决策的局限性,业务数据反映财务信息,财务信息反馈指导业务经营,提高施工整体运行效率和效果。

  (二)前置财务控制职能,提升施工企业风险防范的内部控制机制

  业财融合下的财务管理能够将风险防范环节前移,将财务控制前置到业务发起环节以评价业务执行的科学性和效益性。业财融合能够真实并实时反映项目经营情况,从业务数据和财务数据实施监测中发现内外部风险,尤其可以避免施工项目中的成本失控因素。

  (三)推进财务管理转型升级,为领导层决策提供坚实的信息支持

  对于风险较大、收益实现周期长的施工企业来说,战略和决策的制定对企业的发展意义重大。业财融合下的财务管理注重管理价值,工作重心由传统核算向管理职能提升,促进财务工作的转型升级。同时业财融合模式下的财务数据更加贴合施工现场实际,能够真实指导项目施工生产,为领导决策服务。

  二、建筑施工企业业财融合的可行路径和切入点分析

  (一)把内部控制作为业财融合的基础

  业财融合是提升企业管理水平的管理手段,一定程度上来说业财融合本身也是内部控制的内容,是内部控制的整合平台。建筑施工项目管理环节众多,分包管理、物资管理、设备管理、绩效管理、施工、安全质量管理以及收支管理等多个内部控制流程,内部控制工作的难度和复杂性较大。业财融合将财务和业务管理融合,项目管理部门协同参与,确立关键控制点并减少管理层级,将内部控制整合、植入系统,保证业财融合工作的规范推进,降低管理风险。

  (二)把资金管理作为业财融合的纽带

  从投标保证金的支付到工程质保金的收回,从人员工资、报销的发放到采购、分包环节的成本支付,可以说资金的收、付贯穿了整个项目的管理环节和管理过程,因此实现业财融合必须融合资金管理内容。在项目建设中,分管生产的领导人员或业务部门以满足生产需要而忽视项目整体资金的筹划,资金的不合理分配和使用造成资金闲置或资金短缺增加财务成本,因此需要加入资金管理环节和权限分配,把资金信息在财务人员、分管业务领导、主要领导共享,一方面满足财务人员及时了解生产部门对资金的需求而及早做好资金准备,另一方面也使业务部门掌握一定的财务制度和资金使用流程,并在现有资金信息的基础上分配采购支付申请,以收定支,尤其避免盲目囤积增加资金支付压力。以资金为纽带,业务和财务人员协同规划,做到资金自平衡,提高资金使用效益和效率。

  (三)把全面预算管理作为业财融合的手段

  全面预算管理是通过企业内外部环境的分析,在预测与决策基础上,调配相应的资源,对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划,是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达,体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。评价管理的优劣需要一定的标准,财务管控需要一定的手段。预算的前期编制和过程执行,能够使项目业务管理人员及早做好业务规划,减少执行的盲目性和随意性。同时全面预算管理能够使财务人员针对性的分析整个项目在施工生产中的关键环节和潜在风险,并通过把风险信息传递至相关部门来消除不利因素。全面预算管理的编制不是财务人员的闭门造成,需要项目管理人员的全员参与,涉及各个环节。财务人员过程监控预算执行情况,监控成本支出是否在既有标准内,对预算偏差要及时预警和分析,保证项目管理始终保持在控制水平上,从而推动项目生产效益的顺利实现。

  (四)把风险管理作为业财融合的重要内容

  业财融合的根本目的是促进企业管理水平的提高,施工项目风险点多、风险损失大,业财融合要将风险识别、风险分析、风险评估和风险应对作为重要内容,通过业财融合的方式消除传统风险,减少新风险。业财融合的特点之一是信息的普遍共享和信息壁垒的消除,信息的透明化本身就是消除风险的有效手段。业财融合环节的制定要考虑各类风险,将财务信息渗透到分包的选择、采购的调查、合同的签署,从根本上消除风险发生的条件。

  (五)把绩效管理作为业财融合的有利保证

  要保证业财融合工作的有力推动必须激发和提高内部管理人员的工作积极性,减少业务与财务人员的业务矛盾,而有效的绩效管理对业财融合新工作的开展至关重要。绩效管理是对管理人员工作成果、工作效益的考评,业财融合绩效考评是双向的,既是监督也是激励。建立科学、有效的考核指标,通过财务数据反映业务价值,通过业务数据反馈财务价值,评价各业务部门的价值贡献。在项目制施工管理模式下,根据管理目标,量化并细化考核指标,做好指标追溯和指标分析,从而推动业财融合目标的实现。

  三、建筑企业业财融合工作目前面临的问题

  (一)业务与财务管理目标不统一,信息沟通不畅,项目全面预算管理水平不高,管理提升效用不明显

  完成职责范围内的业务目标是业务部门的职责,目标管理是其管理模式的侧重点。为了完成事项任务,传统业务部门会产生不合规的手段或违反内部控制的行为,继而产生风险因素。财务部门职责本身具有监督责任,业财融合的基本手段也是以流程管理为基本条件,旨在加强工程项目过程管控,经济性、效益性和效果性是财务部门的管理目标,从而提高决策支持能力和价值实现。可以说业务和财务部门在管理目标上是具有差异的。业财融合要求财务与业务部门能够相互配合,但由于本身管理目标的差异导致财务部门的价值管理具有一厢情愿性,业务部门反而会认为是在阻碍自己业务的开展甚至产生抵触情绪,业财融合推进被动。当前阶段财务和业务信息缺少衔接平台,两者的信息传递仍然主要依靠部门人员的沟通,很容易产生你不问我不说或问了也不说的困境,加之工程项目本身具有长周期性、收入成本确认的不确定性,很容易产生信息孤岛,业务数据无法得到有效传递,财务数据脱离实际,整个业财融合的事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统无法实现。实现业财融合需要建立完善科学的预算管理制度,而当前项目真正利用的预算管理是责任成本预算即工程预算,是依据招投标报价来编制并实施的预算,由经济或成本部门主导而非财务部门。财务部门的全面管理预算原则上是更全面,包含了资金预算、经营预算等内容,但目前来说施工项目的财务预算水平普遍较低,财务信息往往与工程预算是脱节的,全面管理预算形同虚设。

  (二)财务共享职能单一,与其他业务部门管理系统接口不畅,无法满足业财融合目标需求

  目前,国内规模较大的建筑施工企业普遍设立的财务共享平台,但当前财务共享平台的主要应用还处在保证合规方面,范围局尚限于业务信息采集、合同管理、财务会计、财务报表、资金流程审批等模块,与OA办公、项目管理、工程监督、人力资源、安全质量、物资设备等多种业务系统连接渠道尚未打通,且相关流转审批环节过多,不但加重了人员负担还较低了业务办理效率,财务管理建立在足够的信息获取和数据分析上的,财务共享系统综合信息库的作用尚未发挥,财务人员财务人员尚无法汇总提取业务流信息,从共享平台提取的信息仍然是会计凭证的信息,一定程度上说是会计系统可视化平台而非全面的信息共享平台,有限的数据财务人员无法从整体的项目管理的层面去把控业务流和资金流。除此之外项目的部分财务核算和经营管理工作还是在各类经济活动事件的发生之后再开始,造成了财务数据和经营管理事件之间的脱节,可以说建筑施工企业业财融合的平台基础建设尚未达成。

  (三)企业领导层决策信息需求不明确,项目层面不能完全匹配企业总体财务管理目标,难以实现标准化的业财融合产物

  业财融合本身的目的是产生有价值的信息供领导决策,从而提生管理水平。但对于施工企业来说,尤其是项目层面,领导决策层对财务信息的需求并不明确,财务人员在业财融合的过程中面对各类财务和业务信息、内部信息和外部信息,不能进行筛选。即使决策层对财务信息由明确需求,分散的各项目又有着差异话管理方式,不同的项目决策层对此类需求偏好又是不同的,施工企业财务人员无法就具体目标进行信息采集,更无法做到数据分析用于决策目标。另外,施工企业项目财务虽大多实行总部委派制,但分散的项目制管理以及项目施工事件突发性的特点,项目资金管理、税务管理等本身具有一定的自主权,虽然可以做到资金集中但由于业主监管也无法实现全部集中,企业整体财务管理筹划难以统一。业财融合本身是实践的产物,国内尤其是施工企业缺少成熟的框架参考,一段时间内施工企业业财融合工作推进缓慢。

  四、加快建筑企业业财融合工作的策略

  (一)创新组织架构,优化财务共享平台,全过程打通业务与财务的信息障碍

  建筑施工企业各项目具有属地化、分散化的特点,同时项目各业务无法在统一地点集中办公给业财融合工作增加了巨大障碍。这就需要企业高层从战略眼光出发,完善组织架构真正把业务和财务融为相向而行的有机整体。当前,业财融合以财务作为研究基础来进行相关探讨和推动实践,因此当前理论和实践主要强调了财务部门的主要地位和责任,但实际工作中各业务系统具有平等的地位,凌驾于其他业务的理论探讨无法持续。业财融合不是仅仅业务流转上的融合,而是在企业战略、制度执行、信息传递、职能定位、流程分配等多方面的融合。财务数据前移事宜财务价值推动和辅助业务活动,从而提升整体价值,两者是相辅相成的关系。实现业财融合的目标需要坚实的业务构架基础,在此之前谈融合反而加重部门负担,适而其反。当前的普遍使用的财务共享系统行使职责相对单一,重点仍集中在财务审核和资金支付的传统财务核算平台,无法满足业财融合的需求。为了实现财务与业务你中有我、我中有你的关系,建筑施工企业可以以财务共享平台为平台基础,设立业财综合信息平台,提供成本支持、预算支持和考核支持,以此为纽带打通业务和财务的信息障碍。该平台参与从项目成立到结束的商业谈判、合同签署、收入取得、成本结算、施工进度、资金往来甚至项目重要会议决定,是融合和业务部门和高层管理的综合性平台,对财务人员来说轻松取得所需的业务信息,对整体业务有了更清楚的宏观把控,防范了财务风险;同时对业务部门来说容易获得财务信息支持,从效益和资金方面考虑问题,很大程度上也规避了推诿扯皮事件的发生,提高工作效率。业财综合信息平台作为实现业财融合的有效推手,需要各建筑施工企业综合考量职责、权限和信息安全,根据项目特色和自身规模设立,确保信息传递的真实性和通畅性。

  (二)明确业务发展规划,构建完善的预算管理体系

  加强施工企业业财融合,需要完善施工企业业财融合的管理机制。施工企业近年来精细化管理进程开展逐步加快,但相比其他行业粗放式的管理模式劣势仍然显现,加大相关体系制度的建设先得迫在眉睫。加大体系制度建设首先要从管理层抓起,尤其是级别较高的管理层,建纲立制,在规划企业长期和短期发展战略时,把企业发展方向、营运及经营融入业财融合事项,帮扶相关部门其制定切实的目标规划并建立与本企业相适应和匹配的管理机制。对于施工企业财务与业务部门来说,构建完善的预算管理体制要实现财务预算与工程预算或责任成本体系的有机统一。一要确保财务预算与责任成本指标的统一和一致性,要把财务全面预算与责任成本的招投标和全生命周期预算相结合,在科目名称、科目设置、编制口径上趋通化,建立可靠、客观的换算标准,尝试财务预算与责任成本一体化,推动财务部门与成本部门的业务融合,避免两张皮影响执行效果。二是要建立财务预算考核机制,要明确各部门职责,强化责任意识,创新考核指标的设立,在财务考核中融入业绩指标,在业绩考核中融入财务指标,规避过去的财务指标考核财务人员,业务指标考核业务人员的弊端。

  (三)提高财务人员综合素质,加强领导决策层推动,增加复合型人才储备

  对于施工企业财务人员来说,从传统的做账会计到实现财务业务融合,进而实现财务管理价值目标是每个财务人员一段时间内的奋斗目标。提升财务人员综合素质,不仅需要提高财务知识储备和财务技能,同时需要更为丰富的全周期建筑施工管理知识,数据提取和处理分析能力,复合型财务人员储备是实现业财融合的关键因素。而对于处于领导决策层来说,要具有更全面的信息需求能力,推动业财融合事业的加速推进,解决业财融合带来的岗位调整、制度建设,协调企业员工适应新工作、新氛围,促进部门利益转变为整体利益,进而为自身企业发展改革和内部管理水平提高发挥建设性作用。

  五、结束语

  业财融合将财务流程与业务流程紧密衔接,一定程度能够改变了施工企业项目部粗放管理局面,促进精细化管理水平的提高。同时我们看到业财融合的实现不是一蹴而就的,需要在制度制定、平台建设、人才培养上打基础、下功夫。本文对施工企业业财融合问题的思考和建议,希望为施工建筑企实现业业财融合提供借鉴和参考。

  参考文献

  [1]许其星.建筑企业管理中业财融合机制推进的困境[J].财经界,2020(23):202–203.

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  [4]郭校坤.建筑施工企业业财融合分析[J].纳税,2021(12):90-91.

  [5]周洁.现代企业实施业财融合的难点及对策[J].现代商业,2018(16):125-126.

  作者:杨刚

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